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抓根本 重核心 善创新 做大做强报业经营

施 展

2012年08月23日09:34    来源:中国报业

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   近几年来,无锡日报的报业经营取得了长足进步,自2008年以来,总营收用3年时间实现了翻一番;总资产预计到今年可望用4年时间实现翻一番。

  做大做强报业经营,根本在体制改革

  回顾中国报业改革历史,主要经历了三次改革。无锡日报于1982年,在全国同类城市报纸中实施了事业单位、企业管理的第一次报业改革,率先走上了“财政断奶、自负盈亏”之路。2003年成立报业集团时,已有9家媒体。2008年,无锡日报报业集团积极响应报业以宣传与经营“两分离”为核心的第二次改革,再一次激活了内在动力和活力,媒体规模量和各项经济指标不断攀升,在全国地市级报纸中处于第一方阵。

  在以非时政类报刊事改企为核心的报业第三次改革中,无锡日报报业集团已先后完成了杂志、数字出版社和网站等5家单位事改企改革。近几年的实践使我们认识到,企业化、市场化是报业经营的必由之路,报业只有成为市场的主体,才具备资源资产化、资产资本化、资本股份化和股份市场化的条件,才具有真正的核心竞争力。

  在报业第三次改革中,无锡日报报业集团首先推进非时政类报刊的改革,同时着力解决出资人的问题。现在的报业集团多数为事业性质,不是资产的拥有者,某种意义上首要的是集团的事改企改革。我们将组建国有全资的锡报传媒集团有限公司,让国有资产出资人到位,以资本为纽带,推进非时政类报刊的改革。其次,在锡报传媒集团有限公司下,进行各类所有制的制度设计,一是媒体板块,都市报实现国有全资事改企改革,专业报在完成事改企后,再吸引社会资本进行股份制改造,区域报(县报)与当地政府共同出资成立有限公司。二是图书杂志版块,组建图书杂志控股有限公司,实施主管主办统一运作,引进社会资本进入经营领域。三是文化产业板块,无锡报业发展有限公司从事业到企业已有3年多时间,已培育成为较为成熟的国有全资企业,下一步改革主要为股份制改造,探索上市路径早日上市。四是数字产业板块,组建中数传媒控股有限公司,吸纳公司非上市业务,重点建设江苏国家数字出版基地无锡园区和数字出版产业。

  做大做强报业企业,核心在机制改革

  市场竞争的背后是体制机制的改革,体制改革是根本,机制改革是核心。企业集团的特征是资源的有效整合,走规模化、集约化之路,这是大市场、大流通以及社会化大生产的必然要求。无锡日报报业集团在宣传与经营“两分离”改革中重点进行了四个分离、四个整合和一个互动机制的探索与实践。

  按照社会化大生产的要求,首先进行四个分离:

  一是资源分离。把报纸、刊物、网站等分为宣传资源,报刊编辑部改为事业法人单位,主办单位赋予责权利;把广告、发行、印务等分为经营资源,在政府的支持下,在工商局注册2.8亿元成立了国有全资的报发公司,构建了文化产业投融资平台。资源的分离使报业集团的沉淀资源变现为可用资源,为资源变资产、资产变资本创造了条件。

  二是机构分设。构筑了集团统一领导下,一翼为集团新闻编辑委员会统管的新闻宣传体系,一翼为无锡报发公司统管的经营生产体系。集团和媒体按事业单位要求成立了理事会,企业按现代企业要求成立了董事会、监事会。机构的分设,实现了有报业特点的专业化分工。

  三是人员分开。对事业性质人员进行身份转换的改革,事业编制人员全面“入笼”进行档案管理,退休时按事业性质办理相关手续。对到企业的人员,采取派遣输出的办法,与原工资奖金脱钩,实施企业绩效管理,构建了以企业管理为特征的新闻与经营两支专业队伍。

  四是管理分类。实施管与办的管理,由报办集团转变为集团办报、集团办企业,集团成为了教练员、裁判员,报和企业为运动员。实施法人治理,新闻实行一级法人治理;经营实行国有下属企业二级法人治理;其它企业股份制治理。

  两分离改革不是简单的分,而是要在分离的基础上,实现资源的再整合,从而形成集团优势,发挥集团合力。

  一是整合新闻资源,谋求办报纸到经营媒体的转变。细分读者群,明确差异办报,打造特色文化产品品牌。拓展新闻产业链,三大主要媒体实施一报一刊一网发展战略,形成集约组合传媒综合竞争力。

  二是整合经营资源,谋求分散经营到集约营销的转变。撤销原属各报的广告部、发行部和印刷厂,统一整合到报发公司下属的广告、发行、印务分公司。以广告分公司为例,细化市场,分别成立房产、汽车等融广告、策划活动为一体的工作室,打出组合拳,提供配套服务,提高性价比。

  三是整合财务资源,谋求事业单位到企业理财的转变。撤销原属各单位的10多家财务科室,按企业财务公司的要求组建了集团财务中心,对各媒体、企业实施收支财务预算的全覆盖,对管理部门财务实施了成本全控制,追求成本最小化和利润最大化。

  四是整合人力资源,谋求人事管理到人力资源开发利用的转变。实施岗位工资、绩效奖金的改革,基本实现了同岗同酬;实施5150计划,即5年内引进150名硕士以上的海内外研究生;实施双“333”计划,即连续3年,在新闻、经营分别安排300万元资金,每年分别奖励30名名记者、名编辑、名栏目和经营能手、管理能手及项目开拓能手,设立总裁特别奖,鼓励创新、创优、创业。

  宣传与经营机制改革最大的难点在于,要建立互动机制,防止两张皮,要舞成一条龙。媒体与广告、发行等企业签订契约合同,目标考核与收入分配挂钩,考核结果与各媒体领导职工收入挂钩,工资总额与总营收挂钩,激效奖金与利润挂钩。

  做大做强报业经营,关键在业态创新

  当前,报业转型表现出“双转型”的特征。一是对传统报业进行创新的同时,充分利用数字、网络等高新技术和现代生产方式为报业发展提供的各种高性能,加快从主要依赖传统报业向多种介质出版产品共存的现代报业转变。二是改变单一媒体经营模式,拓展多元产业,实现报业经营向经营报业的转变,延伸价值链和产业链。依托报业集团实现“双转型”,必须依托报业集团的资金实力和内容资源、人才资源、技术资源的综合优势,把业态创新放到重要位置。

  报业经营要立足于报,每张报都有自己的姓,也有自己的名。名即是报,报是市场规律和新闻规律相结合的文化产品,它具有党的立场、新闻的语言、民生的视角、企业的角色等特征。报是整个报业的根基,要从办报向经营媒体转变,使之拥有更多的读者,更为大众所欢迎和喜爱,从而具有优势的社会影响力和市场竞争力,这是报业经营的核心竞争能力所在。

  报业经营首先是广告、发行等传媒产业,这是报业经营得天独厚的优势资源,其回报、利润率远高于我们不熟悉的领域或者已经充分市场化的领域。但是,发行与一个城市的居民数量相关,广告与一个城市的第三产业相关,这两者都不可能无限增长。换言之,广告与发行最终都会碰到瓶颈,触到天花板。报业经营必须把发展文化产业放到重要位置。作为一个传统的报业集团,不发展文化产业是残缺的,是没有发展后劲的。文化产业近几年发展迅猛,先介入的赢得了先机,现在介入更是后发优势,此时介入,不失为一个成本较低、效益最好的时期。

  无锡日报报业集团在转型发展、业态创新中,主要采取了以下做法:

  一是围绕主业做强文化产业

  报业的文化产业发展要走轴心发展战略之路,立足主业、围绕主业发展具有报业特色的文化产业。通过三年的实践,无锡日报报业集团初步构建了广告、发行、印务、纸张等四大文化产业板块,围绕广告,有吴都、山水、建智等3家广告公司。吴都专营交通集聚地广告,山水专营城市电视广告,建智专营户外广告,今年新增营收将占广告总收入的15%;围绕印务,有包装印刷的外贸无锡印刷有限公司、数字印刷的延嘉图文,今年新增营收将超过报纸印刷收入。此外,还将涉足商务印刷,形成报纸、商务、数字、包装等四位一体的印刷龙头集群;围绕发行,筹建物流配送公司,先后成立了研发销售自动售报机的聚坚公司、研发销售阅报栏的智闻公司,今年新增营收将占到发行收入的1/3;围绕纸张,重点发展文化用纸业务,今年文化用纸业务与报纸营收达到1:1。预计,今年传统的传媒产业与围绕主业新增的文化产业营收比例要调整到2:1。

  围绕主业发展文化产业,一要实现资本运作,做文化产业战略投资者。今天发展文化产业不能从零开始,报业有优势,但也有局限,要借助业外的技术、市场和人才优势,在高位上实现优势互补。我们斥资收购原央企外贸无锡印刷有限公司100%的股权,斥资收购本市数字快印龙头企业延嘉图文51%的股权,较短时间内新增营收贡献额达到50%,而且没有市场风险;二要将文化产业与高科技结合,我们与东莞、珠海2家高科技公司合作,研发了拥有自主知识产权的自动售报机,短短一年多时间,就销售到南京、天津、重庆、广州等城市,现在第三代拥有付费功能的售报机和自动取报机已研发成功;三要将文化产业与金融结合,我们参股浚源基金,正培育7个上市项目,预计今年将有项目启动上市融资程序;与无锡国联集团共同发起组建国联保险,前期申报工作已完成,即将正式营业。今年,还将筹建文化小额贷款公司,并积极慎重酝酿文化产业发展基金、文化产业风投基金等项目。

  二是立足主业做大资产盘子

  今年,无锡日报报业集团有四大项目在实施,一是投资5.5亿元、总建筑面积7万平方米的报业大厦下半年投入使用;二是投资1.5亿元、建筑面积1.4万平方米的无锡凤凰国际文化交流中心年内结构封顶;三是投资9亿元、建筑面积4万平方米的文化博览大厦计划于年内动工;四是江苏国家数字出版基地无锡园区建设计划投资10亿元。作为一个地级报业集团,资金是有限的,我们主要是走了一条资源变资产、资产变资本的路子。

  在这里介绍几个案例:

  第一个例子,给我一个支点,建起一座大楼。报业集团在马山太湖国际旅游开发区有20亩划拨土地,我们盘活马山地块资产,仅投入600多万元,使划拨土地变性为商业用地。土地的升值,使我们拥有了51%的控股资本,在此条件下,引进其它企业3000万元现金投入,再以新公司名义贷款,建设总投资1.5亿元具有五星级水准的国际文化交流中心。

  第二个例子,一两拨千金。报业集团原新闻大楼搬迁后将新建文化博览大厦,我们提出在一不出租、二不出售、三要在十年收回投资的前提下,仅用5000万元去完成这个9亿元项目的建设。一是按[2008]114号文件精神,将其变性为商业用地,获得市政府政策支持,除依法办理土地有偿使用手续上缴部分外,其余以国有资本金注入报业集团,解决了5亿元的土地资金。二是与八佰伴签订长期租赁合同,以租赁合同获得银行贷款4亿元,解决了该项目建设资金。预计8年时间可以收回投资。该大厦共14层,除8层出租给八佰伴外,还有6层可吸引新的投资者发展影城、书城等文化消费项目。

  第三个例子,借力发展。我们悉知新闻出版总署要在全国挂牌8—10个国家数字出版基地信息后,积极申办,终获成功。原计划在无锡太科园征地100亩,预计总投资10亿元左右,资金压力较大。我们把牌子作为资源,一是与太科园合作,将现有企业整合到基地来,短短一年,汇集了40多家数字出版企业,年产值达8亿元。二是与无锡市北塘区政府合作,利用该区已收购的央企559厂70多亩工业遗产建筑,以租赁形式改建为数字产业研发区,仅用原预算1/10的资金,把这件大事办好了。

  “十二五”期间,无锡日报报业集团计划营收和资产实现双倍增,努力争当全国报业改革的先行军、全省新闻事业的排头兵、全市文化产业的主力军,率先建成全省一流、全国同类城市媒体中领先的现代综合传媒集团。

  (作者:无锡日报报业集团党委书记、总裁)

 

(责任编辑:于婷、周文水)

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